Ja fa temps que percebem un relatiu augment de la conscienciació de la importància respecte l’acció de liderar. No és que els líders no sabessin que s’han de preparar i millorar el seu acompliment, però les fórmules utilitzades amb els enfocaments clàssics del management de segle XXI es començaven a veure com obsoletes i poc efectives per diverses raons.
Aquests motius per la motivació al canvi varien segons el tipus de destinatari, el canal i la cultura organitzativa en què es contextualitza l’acció de liderar.
Però el propòsit del líder segueix sent el mateix, un cop més canvien els COM es fa, no els QUÈs
Segons Wikipedia el lideratge és el conjunt d’habilitats directives que un individu té per influir en la manera de ser o actuar de les persones o en un grup de treball determinat, fent que aquest equip treballi amb entusiasme cap a l’assoliment de les seves metes i objectius. També s’entén com la capacitat de delegar, prendre la iniciativa, gestionar, convocar, promoure, incentivar, motivar i avaluar un projecte, de forma eficaç i eficient, sigui aquest personal, gerencial o institucional (dins de l’procés administratiu de la organització) independentment del paper que s’exerceixi dins de l’organització.
No pretenem entrar a analitzar els estils de lideratge i quines competències necessita la persona Líder per desenvolupar de manera òptima la seva funció, però una de les coses gens trivials en el bon maneig d’aquestes competències és contextualitzar el canal en què es desenvolupen.
Ja que no ens comuniquem de la mateixa manera per telèfon que per correu electrònic, o amb els nostres companys directes i el nostre comitè de direcció, el mateix passa amb el lideratge en entorns virtuals.
Caldrà conèixer com es comporten els nostres col·laboradors en aquests entorns, per poder assegurar al màxim que la nostra tasca com a líders segueix sent el més efectiva possible.
Com recull Deloitte en el seu article “COVID-19, el desafiament de liderar en moments de crisi” hem de tenir en compte el context en el qual la majoria s’han vist amb l’obligació de teletreballar. No ha estat una evolució o una política de l’empresa, sinó un condicionant extern que ha obligat a migrar cap a noves formes de treball, sense haver realitzat un diagnòstic previ, ni haver preparat als destinataris. És com començar a jugar una lliga esportiva, sense conèixer les regles de joc, haver entrenat, ni tenir l’equipació apropiada.
En aquest sentit els autors destaquen 3 marcs temporals que hem de tenir en compte:
· Respondre: l’empresa ha d’afrontar la situació actual i gestionar la continuïtat.
· Recuperar-se : s’ha d’aprendre de l’experiència i aconseguir emergir més forts.
· Prosperar: l’empresa es prepara i dóna forma a la seva nova realitat.
En aquest sentit un dels punts clau pel que fa a el lideratge, serà la Resiliència (on en context VUCA pren una especial rellevància). Per a això, com a líders, haurem de tenir en compte 4 dimensions de la confiança humana: física, emocional, digital i financera.
A part hem d’incorporar o potenciar determinades competències que ens aproparan més al nostre propòsit; tal com ens mostra Melanie Amaya en el seu article “Com ser un líder resilient” haurem de liderar des d’un propòsit significatiu, prendre perspectiva i cultivar una mentalitat positiva, desenvolupar la nostra pròpia autoconsciència i mantenir una bona higiene emocional.
Per acabar de completar la caixa d’eines per poder exercir la nostra tasca no podem oblidar 5 qualitats bàsiques que ens detalla Deloitte:
1.Cor i cap: un líder resilient ha de ser empàtic i capaç de posar-se en la pell dels seus empleats i clients, però, al mateix temps, ha de ser ferm i racional per protegir el rendiment econòmic de la companyia.
2. El primer és la missió: els líders han de ser capaços d’estabilitzar les seves empreses durant la crisi i, en aquestes circumstàncies extraordinàries, buscar noves oportunitats.
3. La rapidesa és important: un líder resilient ha de prendre mesures decisives en el curt termini.
4. Liderar la narració: és fonamental prendre la iniciativa sent transparents sobre la realitat actual i, alhora, dibuixar un escenari futur convincent que inspiri i motivi els treballadors a perseverar.
5. Visió a llarg termini: els líders han de mantenir la visió de futur, anticipant els nous models de negoci que sorgeixin i buscar la innovació que definirà a l’empresa de el demà.
Per tot això, tenint en compte el marc, les qualitats i les competències que hem de desenvolupar, és llavors quan ens podem acostar a poder realitzar el nostre paper en el context de crisi, resiliència i treball en línia.
Veronica Platas
Coordinadora de gestió del canvi